Industrie 4.0 Human

Digitalisierung der Arbeit – Mehr Freiheit erfordert mehr Verantwortung

Die Digitalisierung der Arbeit verspricht positive Wirkungen auf Mitarbeiterbindung und Arbeitszufriedenheit. Das ist ein Ergebnis einer aktuellen Studie des ipo – Institut für Personal- & Organisationsforschung der FOM Hochschule. Schattenseiten liegen dagegen in einem Gefühl der ständigen Erreichbarkeit, einem technologiegetriebenen Arbeitsdruck sowie vermehrter Zusatzarbeit zuhause. Führungskräfte und Mitarbeiter stehen damit vor neuen Herausforderungen.

Die Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personalmanagement sind ein Forschungsschwerpunkt des ipo – Institut für Personal- & Organisationsforschung der FOM Hochschule.

 

Studie mit über 500 Teilnehmern

Im Rahmen eines Forschungsprojektes hat das ipo mit Unterstützung von GFOS untersucht, welche Wirkungen von verschiedenen Ausprägungen der Digitalisierung auf Einstellungen von Beschäftigten wie emotionale Mitarbeiterbindung und Arbeitszufriedenheit ausgehen (Rüttgers/Hochgürtel 2017).

Basis der Untersuchung ist eine Befragung von jungen Berufstätigen. In der Konzeption ähnelt die Studie einer Mitarbeiterbefragung mit dem Unterschied, dass Beschäftigte aus vielen verschiedenen Unternehmen befragt werden. Über 500 Personen aus dem gesamten Bundesgebiet haben daran teilgenommen. Die Befragten absolvieren neben ihrem Beruf ein Bachelor- oder Masterstudium an der FOM Hochschule.

 

Mehr Flexibilität durch mobiles Arbeiten

Ein Kernelement der Digitalisierung der Arbeit ist die zunehmende Unabhängigkeit der Tätigkeiten von einem festen Arbeitsort. Durch die Nutzung mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) können Mitarbeiter ihre beruflichen Aufgaben an unterschiedlichen Orten innerhalb und außerhalb des Unternehmens erledigen. Wenn Beschäftigte anhand ihrer Nutzungsintensität von Notebooks, Smartphones, Tablets usw. im beruflichen Kontext in zwei Gruppen eingeteilt werden, ergibt sich Folgendes (Abbildung 1): Mitarbeiter mit einer hohen Nutzungsintensität nehmen auch ihre Arbeitsflexibilität als ausgeprägter wahr als solche, die eher selten mit diesen Technologien arbeiten (können). Ein ähnlicher Effekt zeigt sich für die formale Möglichkeit der Telearbeit, z. B. aus dem Home-Office, sowie ein flexibles Arbeitszeitmodell.

Auch die Auswirkungen des Einsatzes von HR-IKT waren Teil der Untersuchung. Besteht für Beschäftigte die Möglichkeit, Einzelzeiträume der Arbeit etwa für eine projektbezogene Abrechnung digital zu erfassen, steigt die wahrgenommene Flexibilität ebenfalls. Die Frage der Dokumentation der Gesamtarbeitszeit (Vertrauensarbeitszeit vs. Dokumentationspflicht) hatte in der untersuchten Stichprobe dagegen keinen Einfluss.

Abbildung 1:

Nutzungsintensität mobiler IKT und Arbeitsflexibilität

 

Die wahrgenommene Arbeitsflexibilität zeigt sich in der Befragung als Mittler zwischen den zuvor genannten Einflussfaktoren und den HR-Zielgrößen Mitarbeiterbindung und Arbeitszufriedenheit. Wenn Tagesabläufe zumindest in Teilen eigenständig gestaltet werden können, wenn kurzfristig auftretende Anforderungen (z. B. die Anleitung eines Handwerkers oder die Betreuung eines kranken Kindes) erfüllbar werden, kann dies nachvollziehbar also auch zu höherer Zufriedenheit mit der Tätigkeit und größerer Identifikation mit dem Arbeitgeber führen.

 

Digitale Personaleinsatzplanung mit Gerechtigkeitsvorteilen

Ein weiterer Untersuchungsgegenstand der Studie waren digitale Personaleinsatzplanungssysteme. Darunter fallen Softwaretools, welche eine automatisierte Einsatzplanung von Beschäftigten unter komplexen Rahmenbedingungen ermöglichen. Eine Frage an die Probanden war, ob die persönlichen Arbeitstage bzw. Arbeitszeiten mit Hilfe eines solchen digitalen Personaleinsatzplanungssystems eingeteilt werden? Die Antwortmöglichkeiten waren ‚ja‘ oder ‚nein‘.

Eine Software, die ohne Ansehen der Person nach objektiven und nachvollziehbaren Kriterien die Arbeitseinsätze verteilt, müsste die empfundene Gerechtigkeit der Personaleinsatzplanung erhöhen. Dies betrifft sowohl die prozedurale Dimension im Sinne eines transparenten Verfahrens als auch die distributive Dimension im Sinne eines Vergleichs mit den geplanten Arbeitszeiten der Kollegen. Die erhobenen Daten stützen diese Hypothesen: Bezogen auf beide Teilaspekte weist die Ja-Gruppe mit digitaler Personaleinsatzplanung höhere Werte der wahrgenommenen Gerechtigkeit auf als die Nein-Gruppe ohne ein solches System.

Weiter gehen wir davon aus, dass die wahrgenommene Gerechtigkeit im Endeffekt in einem positiven Zusammenhang zu den HR-Zielgrößen Mitarbeiterbindung und Arbeitszufriedenheit steht. Auch diese Vermutung hält dem Test mit den Befragungsdaten stand (Abbildung 2). Die Work-Life-Balance der Beschäftigten wird dagegen stärker von anderen Faktoren beeinflusst. Hier kann kein signifikanter Effekt gefunden werden. Für die Praxis bedeutet das: Der Einsatz einer digitalen Personaleinsatzplanung kann sich nicht nur in einer stärkeren wahrgenommenen Gerechtigkeit der Planung niederschlagen, sondern über diesen Kanal auch positive Effekte auf Mitarbeiterbindung und Arbeitszufriedenheit generieren.

Abbildung 2:

Vorteile digitaler Personaleinsatzplanung

 

Schattenseiten der Digitalisierung

Die positiven Befunde dürfen nicht den Blick dafür verstellen, dass die neue Arbeitswelt auch Schattenseiten aufweist. Während der Arbeitszeit können mobile Endgeräte zu einem technologieinduzierten Arbeitsdruck führen. Das geschieht etwa, wenn durch eingehende Nachrichten immer wieder Arbeitsunterbrechungen auftreten. Aber auch nach Dienstende kann sich beispielsweise durch das Smartphone ein Gefühl der ständigen Erreichbarkeit ergeben. Wenn das Gerät im Feierabend den Eingang einer E-Mail meldet, könnten Beschäftigte geneigt sein, einmal eben zu überprüfen, ob etwas Wichtiges dahintersteht. Entspannung und Abschalten findet dadurch vielleicht nicht in der Weise statt, wie es für eine vollständige Regeneration hilfreich wäre. Als dritten Belastungsaspekt umfasste die Studie das Ausmaß, inwieweit Beschäftigte Zusatzarbeit zuhause erledigen. Bezogen auf alle drei Belastungskonzepte zeigen sich höhere Ausprägungen bei der Gruppe der Mitarbeiter mit einer höheren Nutzungsintensität mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien (Abbildung 3).

Abbildung 3:

Schattenseiten mobiler IKT: Zusatzarbeit, Erreichbarkeit, Arbeitsdruck

 

Balance zwischen Freiheit und Verantwortung

Als zentrale Schlussfolgerung ergibt sich: Neue Technologien eröffnen neue Perspektiven, neue Freiheiten. Aber an manchen Stellen erfordern sie auch organisatorische Rahmenbedingungen und individuell kluges Handeln, um Fehlentwicklungen auffangen können. Erforderlich ist eine gesunde Balance zwischen Freiheit und Verantwortung.

Aufgrund der positiven Effekte auf die wahrgenommene Arbeitsflexibilität, Mitarbeiterbindung und Arbeitszufriedenheit macht es Sinn, mehr Beschäftigten mobiles Arbeiten und die Möglichkeit der Telearbeit aus dem Home-Office zu ermöglichen. In diesem Punkt besteht in Deutschland Nachholbedarf. Eine aktuelle Studie (Brenke 2016) auf Basis des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP) zeigt: Bei 42 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind die beruflichen Aufgaben so ausgerichtet, dass grundsätzlich ein zeitweises Arbeiten von zuhause möglich ist. Allerdings arbeiten nur 12 Prozent tatsächlich zu irgendeiner Zeit in Heimarbeit. Von den übrigen 30 Prozent möchten zwei Drittel gerne Telearbeit nutzen, allerdings erlaubt der Arbeitgeber dies nicht. Umgerechnet auf alle bedeutet dies: Jeder fünfte Arbeitnehmer könnte, würde gerne, aber darf seitens des Arbeitgebers nicht in Telearbeit aus dem Home-Office arbeiten. Das ist wenig nachvollziehbar, da die technischen Voraussetzungen mit geringem Aufwand geschaffen werden können. Die weit überwiegende Zahl der Haushalte in Deutschland hat ohnehin einen Breitband-Internetanschluss zuhause. Ein gesicherter Zugriff auf die Unternehmensdaten kann auf dieser Basis mit überschaubarem Aufwand implementiert werden. IT-Systeme mit digitaler Erfassung einzelner Projekt- und Arbeitszeiten bieten organisatorische Unterstützung bei der Zu- und Abrechnung der Arbeitszeit. Schließlich können Home-Office-Zeiträume auch bei einer digitalen Personaleinsatzplanung Berücksichtigung finden, so dass die Interessen des Arbeitgebers beispielsweise an einer nahtlosen Vor-Ort-Verfügbarkeit eines Teams gewahrt bleiben.

Damit im Endeffekt die positiven Aspekte der Digitalisierung und nicht die Schattenseiten überwiegen, ist der Verantwortung der handelnden Personen ein besonderes Gewicht beizumessen. Auf der einen Seite sollten Führungskräfte verinnerlichen, dass ihre Mitarbeiter Entspannungs- und Ruhezeiten benötigen. Um diesem Aspekt Rechnung zu tragen, können elektronische Nachrichten beispielsweise zeitverzögert versendet werden. Diese Funktion ist in den gängigen E-Mail-Programmen implementiert. Die Führungskraft nutzt die Flexibilitätsspielräume, indem sie einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin am Abend eine E-Mail schreibt. Diese kommt aber erst am folgenden Morgen bei dem Adressaten an. Auf der anderen Seite ist auch die Eigenverantwortung des Mitarbeiters gefragt. Jeder Einzelne ist gefordert, seine Ruhezeiten wahrzunehmen.

Der zeitversetzte Versand elektronischer Nachrichten ist nur ein kleines Beispiel, wie Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinschaftlich den neuen Freiheiten und zugleich den veränderten Herausforderungen begegnen können. Hier ist noch Raum für die Entwicklung kreativer Lösungen – gerade auch im konkreten Einzelfall in der Praxis.

 

Literatur